...

 

IT er ikke altid løsningen til effektivisering

IT løser nogle problemer,men skaber andre,og ofte bliver arbejdsgangene mendre effektive.

Hvornår er arbejdsopgaver effektive til IT og computere,og hvornår nedsætter de effektiviteten og arbejdsglæden.

Det er mærkværdigt,at vi i Danmark har en tyrkertro på,at IT løser mange problemer. Det er IT,der først kommer på tale,når der tales om,at vi skal have effektiviseret den offentlige sektor,og mere IT bliver omtalt som midlet til bedre sundhed,bedre uddannelser osv.

Dette er til trods for,at listen er lang over IT-projekter,der aldrig har fungeret,men som har opbrugt milliarder af skattekroner.

Og i virksomheder findes skræmmende eksempler på,hvor store beløb nye IT systemer har kostet aktionærerne i dårlig funktionalitet og i voldsomme investeringer.

De helt store udfordringer kommer ved sammenkøring af flere selvstændige IT systemer.

Jeg hævder ikke,at IT ikke har mange potentialer til både bedre og smidigere forretningsgange og til at reducere arbejdskrævende funktioner,samt gøre ting mulige,der ville være uoverkommelige eller for vanskelige uden IT og computere.

Men det spørgsmål,der alt for sjældent stilles,er, i hvilke situationer gør IT det lettere og hurtigere? Og i hvilke situationer er en bibeholden af for eksempel blanket og papir og blyant langt hurtigere?

IT flytter arbejdet over på de dyreste og mest specialiserede ansatte

IT har for eksempel betydet,at mange traditionelle sekretæropgaver i dag skal udføres af den professionelle specialist. Spørg bare speciallæger,arkitekter,det akademiske personale på universiteterne m.m.fl.

IT motiverer til krav om dokumentation og kontrol

En af de allermest uheldige virkninger af indførelse af mere IT er,at det opmuntrer til mange flere krav om dokumentation og kontrol.

Dette er for alvor en stor tidssluger,og i masser af tilfælde kan de akkumulerede data ikke bruges til noget fornuftigt – men bliver det ikke desto mindre,og de,der forsøger det,er ofte ikke ordentligt fagligt kyndige til de pågældende specialområder til at forstå dem. – Mon ikke Sundhedsstyrelsen kan vise os ’gode’ eksempler på netop dette?

IT flytter opmærksomheden væk fra virkeligheden for at fodre computeren

For den ansatte bliver det at tilfredsstille IT systemet ofte en aktivitet,der distraherer fra at forholde sig indfølende og kritisk til virkeligheden. Med andre ord flyttes den ansattes opmærksomhed og engagement samt ansvarlighed fra det virkelige problem til at tilfredsstille computersystemet.

IT giver mange flere fejl

Det lyder utroligt,men blandt andet fordi man ved for eksempel behandlinger i sundhedssystemet skal gøre brug af koder,så opstår fejl meget nemmere,og hvad der måske er mest afgørende,så bliver de ikke så let opdaget i tide.  Det findes der en del spøjse eksempler på.

Ligeledes er tastefejl gjort af den professionelle specialist mere afgørende end en utydelig skrift på papir.
Spørg også på hospitalerne,hvor brug af lange rullelister af koder skal dække alle typer dianoser og behandlinger.

IT forsinker forretningsgangen

Igen lyder det utroligt,men erfaringerne viser,at for eksempel de alment praktiserende lægers elektroniske henvisninger til speciallæger ofte ankommer langt senere til speciallægens edb system,end den pågældende henviste patient (der førhen selv medbragte henvisningen på et stykke papir.)

Ligeledes er tilgængeligheden af elektroniske patientjournaler på hospitalerne noget af en farce i forhold til,hvordan de skrevne journaler fungerede før – de lå klar næste morgen.

Og så giver IT naturligvis som den tidsmæssige sluger,IT ofte er,en naturlig forsinkelse af ekspeditionen.

IT gør undervisningen gammeldag og mindre effektiv

Også inden for de almene uddannelser som grundskoler og gymnasier tages det af mange for givet,at mere IT giver bedre undervisning og mere effektivitet. Det findes der eksempler på,men for det første beslaglægger computere,IT systemer og deres vedligeholdelse nemt en uforholdsvismæssig andel af det tilgængelige budget,og for det andet giver det andre problemer:

For eksempel er det sådan,at brugen af PowerPoint præsentationer let giver en mere lærerstyret undervisning med mindre interaktion med eleverne end den almindelige lærerfremlæggelse,for eksempel med brug af tavlen.

Indførelse af smartboards dvs. interaktive tavler baseret på IT har været en stor prestige investering på mange skoler og andre uddannelsesinstitutioner. Men igen vil den samvittighedsfulde lærers forberedelse af undervisningen meget let føre til en mere lærerstyret og på forhånd i detaljer fastlagt lektion,end uden.

Dermed ikke sagt,at smartboards ikke giver mange nye muligheder,men de er meget krævende for lærerens forberedelsestid.

IT gør funktioner meget sårbare

Hvem kender ikke problemet,at computeren er frossen,eller at IT-systemet er nede. Det er OK at være underlagt den type overvældende problemer for medarbejderen,hvis IT funktionen bidrager med noget,der kun effektivt kan gennemføres via IT.
Men det virker molboagtigt,hvis funktionen lige så let kunne fuldføres med en simplere teknologi,som i nogle tilfælde kunne være ’papir og blyant’.

Hertil kommer naturligvis de problemer,der opstår,når der mistes værdifulde data,som der ikke er en aktuel opdateret backup af – noget,som i princippet skulle være utænkeligt,men som vi vist alle har oplevet i praksis.

It reducerer graden af fleksibilitet

Det ligger i sagens natur,at IT systemer reducerer brugerens fleksibilitet –på godt og ondt.

Kommentarer er velkomne –til både at belyse eksempler på,at ovenstående er korrekt,og hvornår egne eksempler viser det modsatte –KLIK HER og skriv en kommentar.

Søren Breiting

Print Friendly

Uddannelsesinstitutioner på et marked

Offentlige institutioner ind i markedsmekanismen

Offentlige organisationer er nu spændt ind i markedsmekanismen - hvad betyder det for deres funktioner?

Offentlige organisationer er nu spændt ind i markedsmekanismen - hvad betyder det for deres funktioner?

Gennem en årrække er hospitaler og uddannelsesinstitutioner blevet skubbet over i en markedsmekanisme for at forbedre effektiviteten. Ideen har været,at et marked med konkurrence gavner produktivitet og kvalitet,så man får mere for færre offentlige penge.

Tidligere havde vi i Danmark en forestilling om,at vi i den offentlige sfære havde at gøre med organisationer,som skulle virke til borgernes bedste og udfylde forskellige samfundsfunktioner til fælles bedste. Derfor skulle de netop ikke være lige som de kommercielle organisationer,fordi formålet ikke skulle være at tjene penge til nogle – få – ejere.

Det er ikke blot hospitaler,universiteter og andre uddannelsesinstitutioner,der nu er tænkt ind som aktører i en markedsmekanisme. Velkendte eksempler er vore aktører inden for infrastruktur som busdrift,jernbaner,Kastrup lufthavn,samt kommunikation som telefonvæsen og postvæsen,hvoraf det sidste kun er på vej,men bides i haserne af andre kommercielle udbydere.

Begrundelserne har officielt været for at forbedre den offentlige service,bedre service for færre penge,men også for at sætte mere dynamik i de såkaldt lidt støvede offentlige organisationer.

I nogle tilfælde har udsigten til store statsindtægter også vægtet tungt som motivation for at sælge ud af de offentlige virksomheder. Men en statsvirksomhed behøver ikke at være blevet privatiseret for,at der er sket en markedsgørelse af virksomheden.

Hvad er konsekvensen af markedsmekanismen for universiteterne?

For universiteterne har der været mange konsekvenser af at blive tvunget ind på en markedsplads. Den grundlæggende konkurrence mellem universiteterne går på at få studerende og at få flere resurser til forskning.

Før i tiden var det så attraktivt at blive universitetsstuderende,at de studerende søgte ind efter deres interesse,og hvor i landet universitetet lå,og til en vis grad efter et universitets status i de unges øjne under forudsætning af,at den ønskede uddannelse var til stede.

Hvert universitet havde en nogenlunde fast bevillingsramme,som med tiden blev tilpasset til det stadigt større optag af studerende.

Men for at øge ’produktiviteten’ blev der indført såkaldte STÅer,dvs. studietrinstilvækster,som et mål for,hvor mange studerende,der består hver eksamen. I stedet for at bruge antallet af tilmeldte studerende som indikator for bevillingen,blev det altså hvor mange studerende,der klarede de enkelte eksamener.

Alene udtrykket produktivitet og at tale om en uddannelsesanstalts produktion signallerede de nye tider med markedsgørelse af universiteterne og andre uddannelsesinstitutioner.

Bevillingerne til forskningen på et universitet kom tidligere først og fremmest fra statens grundbevillinger,som universitetet langt hen ad vejen selv disponerede over. Men i dag er en langt større del af forskningsmidlerne nogle,som forskerne kæmper om at få del i,og som på forhånd er båndlagt til forskellige konkrete forskningsområder. Det vil sige,at en langt større del af forskningen i dag er styret politisk end tidligere.

Hertil kommer vigtige bevillinger fra private fonde,som i dag betyder meget mere end tidligere for,hvor forskningen sættes ind.

Læseren kan sikkert let selv fornemme,at disse nye mekanismer har haft dybtgående konsekvenser for uddannelsesinstitutionernes funktion og daglige virke.

Ledelse og markedsføring af uddannelsesinstitutioner

En konsekvens af,at de mellemlange og de lange uddannelsesinstitutioner i dag befinder sig i en markedsplads med konkurrence,er,at kravene til markedsføring og PR,samt til ledelse,styring,dokumentation og kontrol er steget mærkbart. Alt dette kræver resurser,som typisk skal skummes fra indtægterne,der genereres fra STÅ produktion og fra forskningsbevillinger.

Alle disse uddannelsesinstitutioner har i dag en kommunikationsafdeling til varetagelse af institutionens PR og kommunikation. Og naturligvis bruges der ganske store summer på dyre tryksager på glittet papir,alt sammen for at bidrage til at klare sig i konkurrencen. Men det må være klart,at hverken undervisningen eller forskningen bliver bedre af disse investeringer.

Nogle forskere vil derimod med rette hævde,at de i dag får langt færre timer til at uddanne deres studerende i forhold til tidligere. Og en stor del af forskningstiden går med at skrive ansøgninger,som typisk er et meget bureaukratisk arbejde,og hvoraf der kun indimellem er et udbytte.

Den bagvedliggende tanke er,at forskerne skal skærpe deres forskning og forskningsresultater ved at indgå i jagten på penge til nye projekter. Før i tiden havde man tillid til,at forskningen blev udført af mennesker,der var dybt optaget af deres forskning og af at opnå status i forskersamfundet.

Med markedsgørelsen af universiteterne følge også professionalisering af ledelsen.

Den professionelle ledelse på universiteter og andre uddannelsesinstitutioner

Hvor rektor,dekaner (ledere af fakulteter) og institutledere før i tiden blev valgt af deres kolleger for en valgperiode,ansættes de i dag på markedsvilkår gennem offentlige stillingsopslag. Dermed bliver lønforhandlinger en vigtig del af mekanismen.

Dekaner på universiteter får i dag ofte langt over 1 mio kr. i brutto årsløn. Universitetsrektorernes løn må forventes at være betydeligt højere ifølge almindelig lønpolitik i en hierarkisk opbygget organisation.

Politiken kan i dag (30.5.11) berette,at det betyder,at dekanerne med en bruttoløn på op til over 1,325 mio tjener mere end deres minister,videnskabsminister Charlotte Sahl-Madsen,hvis ministerløn skulle være på ca. 1.15 mio kr.

Jeg skal ikke vurdere,hvilken løn der kan anses for rimelig for hvem blot konstatere,at der er sket en markant øgning af de resurser,der på universiterne går til ledelsen. Foruden den øverste ledelse er ledelserne generelt blevet ’styrket’ professionelt med mange nyansættelser af folk med en DJØF-baggrund.

Og så er det nok værd at lægge mærke til,hvad videnskabsministeren siger på et spørgsmål fra Politiken,om dekaner har et større ansvar end hende som minister med ansvar for al forskning og videregående uddannelse i Danmark?:

”Nej,men ministerhvervet bærer jo også mange andre glæder med sig. Det er jo ikke lønnen alene!”

Det er der næppe tvivl om,men den igangsatte udvikling har tydeligvis haft den hensigt,at løn og vilkår i stadigt højere grad skal være motivationen for at bestride ledelsesposter i det offentlige,akkurat ligesom i de private kommercielle virksomheder,og med andre ord at de ’andre glæder’ ikke skal være drivkraften.

Det er jo mere end tankevækkende!

Hvordan går det med den professionelle ledelse på universiteter og uddannelsesinstitutioner?

Dette vigtige spørgsmål vil jeg vende tilbage til i kommende bidrag,men ind til da kan læseren tænke tilbage på,hvordan den professionelle ledelse har fungeret på CBS Handelshøjskolen i København,oven i købet på et universitet,som har ledelse som et af sine højeste kompetenceområder.

Ligeledes kan man prøve at forhøre sig,hvordan det går på de mellemlange uddannelsesinstitutioner som lærerseminarier,pædagogseminarier m.fl.,som i dag er dele af såkaldte UC’er (University Collegies),en konstruktion,som er et studie værd i,hvordan nye administrative lag sluger organisationens funktionalitet og fjerner resurser fra de produktive lag. –For slet ikke at tale om,hvordan det opleves at være den,der skal levere undervisning og udvikling.

Mere om dem senere.

Søren Breiting

Print Friendly

Frihed og fleksibilitet gør os mere produktive gennem hjemmearbejde

Motivation til at være produktiv

Er dette forventningen til frihed og fleksibilitet i arbejdet øger produktiviteten

Frihed og fleksibilitet i arbejdet bliver ikke misbrugt,når medarbejderen har den indre motivation for at være produktiv.

Den stærkeste motivation til at være produktiv kommer indefra,er min påstand. Vi ved alle,at denne motivation er påvirket af de ydre rammer. Men da man ikke kan producere ’med ført hånd’,  så kommer vi ikke uden om den indre motivation.

Pisk eller gulerod’ er kendte metoder til at fremme bestemte adfærdsmønstre og påvirke den enkeltes motivation. Men personligt mener jeg ikke,at disse mekanismer er de mest smarte,når det drejer sig om mere komplicerede arbejdsgange. Og de er nok heller ikke de mest sunde for medarbejderen i mange sammenhænge.

Kontrol eller frihed og fleksibilitet

Stik mod mantraet om kontrol baseret på dokumentation ser det ud til,at frihed i egen dagligdag og ved tilrettelæggelsen af arbejdsopgaver øger produktiviteten. Ja,faktisk gør både frihed og fleksibilitet os mere produktive,sådan som Business Lead hos Microsoft Nana Bule fremhæver i et indlæg i Berlingske den 2.05.11.

Nana Bules indlæg er en argumentation for,at it giver os de bedste vilkår for at arbejde uafhængigt af tid og sted og dermed giver mulighed for hjemmearbejde,der kan fremme produktiviteten,samtidig med at medarbejderen får mere fleksibilitet i sit samlede liv.

Nu skal vi ikke være blinde for,at Nana Bule hos Microsoft arbejder for en teknologi sælgende virksomhed,der har en interesse i,at it udbredes mere og mere og opdateres oftere og oftere. Men som hun slutter sit indlæg efter at have beskrevet,hvordan hendes eget liv bedre tilpasses et familieliv med børn ved at arbejde fra hjemmet og via brugen af it:

’Så arbejder jeg mere i dag? Ja,helt sikkert.
Er jeg mere produktiv? Ja,helt sikkert.
Har jeg bedre work/life-balance? Ja,helt sikkert!
- Jeg passer jo mit job – og passer mit familieliv.
Og min arbejdsplads er yders tilfreds med,at jeg performer bedre uden at koste mere.”

Dette blogindlæg skal ikke tages til indtægt for,at hjemmearbejde altid er løsningen,men det må meget gerne stå som et indlæg for værdien af,at den enkelte medarbejder føler frihed og fleksibilitet i sit arbejdsliv – og faktisk også har det.

Søren Breiting

Print Friendly

Kontrol eller tillid –hvad er bedste strategi?

Spørgsmålet om kontrol eller tillid er et helt fundamentalt spørgsmål for alt menneskeligt samvær.

Kontrol eller tillid for samspil mellem mennesker både i organisationer og privat er et meget afgørende spørgsmål

Samspil mellem mennesker kan bygge på tillid eller ønske om kontrol,både i familielivet og i organisationer.

Som forældre kender vi i børneopdragelsen,at vi er nødt til at kontrollere,hvad ungerne laver,ind til de bliver fornuftige nok til selv at tage vare på sig selv. Men vi ved også,at børn ikke udvikler ansvarlighed uden,at de gives tillid.

Når vi har tillid til nogen,forventer vi,at de både udviser tilstrækkelig ansvarlighed og tilstrækkelig dømmekraft til,at tingene går,som de skal. Tingene skal ikke nødvendigvis gå præcist,som vi havde tænkt os,men de skal fungere,så man kan være tilfreds med resultatet.

Når man er den,der skal kontrollere børn eller andre mennesker,så får man brug for nogle pejlemærker for,om tingene udvikler sig,som de skal. I det daglige samvær går det fint med de informationer,vi får gennem,hvad vi får at vide mundtligt og selv kan lægge mærke til.

Men er vi en del af en organisation,hvor vi har et ledelsesansvar,så er det ikke nok. Vi må have dokumentation for,at tingene går,som ønskeligt. Jo mere vi ønsker at dokumentere,så vi kan kontrollere,jo flere kræfter skal vi både selv og dem,vi kontrollere,bruge på at tilvejebringe og analysere denne information.

Og jo mere,vi ønsker at få dokumenteret processen og ikke blot slutresultatet,jo mere indgribende bliver vi som ledere i processen.

Når resultatet kan gøres op i kroner

I en kommerciel virksomhed er det i princippet enkelt at aflæse slutresultatet af den samlede virksomhed,for det vil være det økonomiske resultat – bundlinjen. Her trækker man i princippet alle omkostningerne fra indtægten og får derved udtrykt overskuddet  /profitten.

Men i princippet er dette i bedste fald kun en mål for resultatet af virksomhedens overordnede ledelse. Det er dog meningsfyldt på det overordnede plan at opgøre succesen af ledelse af en kommerciel organisation gennem dens økonomiske overskud gennem en årrække. Udgangspunktet for kontrollen med ledelsen lader sig dokumentere gennem det opnåede vedvarende overskud,hvis vi ser forenklet på det.

Ovenstående er skrevet,som om det er ledelsen,der alene producerer en virksomheds resultater,og det er naturligvis helt forkert. Ledelsen har under sig et eller måske mange lag af medarbejdere,og det er først og fremmest dem,som producere det,som ledelsen kan proklamere som virksomhedens resultat.

Derfor går al ledelse ud på,hvordan man optimerer den enkelte medarbejders indsats,så denne bedst muligt gavner den overordnede produktion for virksomheden,herunder forskellige måder at organisere virksomhedens virke på.

Ledelsen vil gerne kontrollere processen

For at vide,hvordan det går,vil ledelsen naturligvis gerne vide,om alle funktioner og medarbejdere medvirker til det ønskede resultat på bundlinjen. Derfor ønsker ledelsen løbende dokumentation for,hvordan de forskellige led i virksomheden udvikler sig og ’performer’. Det kræver dokumentation og en indsats for at levere denne information.

Men desuden vil ledelsen også meget gerne skubbe til den enkelte medarbejders indsats,så medarbejdere gør deres allerbedste til at opfylde virksomhedens forventninger. Det lyder simpelt,men er det ikke.

For hvordan skal man præcist måle,om den enkelte medarbejder hver dag gør sit yderste for at være en god medarbejder for virksomheden og dens kommercielle resultat. Der kan være meget langt fra den medarbejder,der skal holde klinisk rent i en produktionshal,til ledelsens kontrol af indtægter og udgifter på direktionsgangen.

Hvordan optimerer man den enkelte medarbejders indsats?

Hvad gør man så for at øge medarbejderens indsat? Man laver tidsstudier,så arbejdsgange kan forenkles og gennemføres hurtigere,og man indføre forskellige bonusordninger. Det vender jeg tilbage til.

Men man kan også i højere grad bygge på tillid til den enkelte medarbejders engagement og følelse af ansvar for virksomheden. Det vender jeg også tilbage til.

Søren Breiting

Print Friendly

Kontrol eller Tillid –Blog om udvikling og ansvar

‘Kontrol eller tillid’er bloggens navn,fordi jeg er blevet mere og mere klar over,at det er her vandene skilles,når vi taler om den mest hensigtsmæssige måde at organisere og styre udviklingen i sundhedsvæsenet og uddannelserne i Danmark.

Søren Breiting blogger om kontrol eller tillid i sundhedssystemet,i uddannelser og i forbindelse med sociale relationer og ledelse generelt.

Søren Breiting blogger om kontrol eller tillid i sundhedssystemet,i uddannelser og i forbindelse med sociale relationer og ledelse generelt.

Det danske sundhedsvæsen har taget nogle ordentlige ture i de senere år,og stigende indberetninger om,at det ikke går som ønskes,bør bekymre enhver.

Jeg har af forskellige kanaler en del indsigt i de professionelle sider af sundhedsvæsenet,foruden hvad jeg mere eller mindre oplever gennem familiemedlemmer og venners oplevelser ved hospitalsindlæggelser osv. –Det giver meget at tænke over.

Som ansat på et universitet har jeg oplevet en del forskellige styreformer i mine mange år i universitetsverden. Samtidig har jeg i min forskning beskæftiget mig indgående med en række mekanismer og begreber,  som netop har stor indflydelse på,hvordan man med fordel kan indrette forskellige menneskelige relationer.

Det drejer sig om de menneskelige relationer på arbejdspladser og i management i det hele taget,og for den sags skyld også i andre sammenhænge.

Da ledelse i høj grad drejer sig om menneskelige relationer,så vil disse sager være meget relevante for ledere,der ønsker at optimere deres gode relationer til virksomhedens eller enhedens ansatte,samtidig med at virsomhedens produktivitet forbedres. Men meget mere om alle disse ting hen ad vejen.

Tak,fordi du læste så langt,og jeg ser frem til gode kommentarer og andre indlæg som bidrag til en fælles bedre fremtid.

Søren Breiting

www.KontrolEllerTillid.dk

Print Friendly