...

 

Uddannelsesinstitutioner på et marked

Offentlige institutioner ind i markedsmekanismen

Offentlige organisationer er nu spændt ind i markedsmekanismen - hvad betyder det for deres funktioner?

Offentlige organisationer er nu spændt ind i markedsmekanismen - hvad betyder det for deres funktioner?

Gennem en årrække er hospitaler og uddannelsesinstitutioner blevet skubbet over i en markedsmekanisme for at forbedre effektiviteten. Ideen har været,at et marked med konkurrence gavner produktivitet og kvalitet,så man får mere for færre offentlige penge.

Tidligere havde vi i Danmark en forestilling om,at vi i den offentlige sfære havde at gøre med organisationer,som skulle virke til borgernes bedste og udfylde forskellige samfundsfunktioner til fælles bedste. Derfor skulle de netop ikke være lige som de kommercielle organisationer,fordi formålet ikke skulle være at tjene penge til nogle – få – ejere.

Det er ikke blot hospitaler,universiteter og andre uddannelsesinstitutioner,der nu er tænkt ind som aktører i en markedsmekanisme. Velkendte eksempler er vore aktører inden for infrastruktur som busdrift,jernbaner,Kastrup lufthavn,samt kommunikation som telefonvæsen og postvæsen,hvoraf det sidste kun er på vej,men bides i haserne af andre kommercielle udbydere.

Begrundelserne har officielt været for at forbedre den offentlige service,bedre service for færre penge,men også for at sætte mere dynamik i de såkaldt lidt støvede offentlige organisationer.

I nogle tilfælde har udsigten til store statsindtægter også vægtet tungt som motivation for at sælge ud af de offentlige virksomheder. Men en statsvirksomhed behøver ikke at være blevet privatiseret for,at der er sket en markedsgørelse af virksomheden.

Hvad er konsekvensen af markedsmekanismen for universiteterne?

For universiteterne har der været mange konsekvenser af at blive tvunget ind på en markedsplads. Den grundlæggende konkurrence mellem universiteterne går på at få studerende og at få flere resurser til forskning.

Før i tiden var det så attraktivt at blive universitetsstuderende,at de studerende søgte ind efter deres interesse,og hvor i landet universitetet lå,og til en vis grad efter et universitets status i de unges øjne under forudsætning af,at den ønskede uddannelse var til stede.

Hvert universitet havde en nogenlunde fast bevillingsramme,som med tiden blev tilpasset til det stadigt større optag af studerende.

Men for at øge ’produktiviteten’ blev der indført såkaldte STÅer,dvs. studietrinstilvækster,som et mål for,hvor mange studerende,der består hver eksamen. I stedet for at bruge antallet af tilmeldte studerende som indikator for bevillingen,blev det altså hvor mange studerende,der klarede de enkelte eksamener.

Alene udtrykket produktivitet og at tale om en uddannelsesanstalts produktion signallerede de nye tider med markedsgørelse af universiteterne og andre uddannelsesinstitutioner.

Bevillingerne til forskningen på et universitet kom tidligere først og fremmest fra statens grundbevillinger,som universitetet langt hen ad vejen selv disponerede over. Men i dag er en langt større del af forskningsmidlerne nogle,som forskerne kæmper om at få del i,og som på forhånd er båndlagt til forskellige konkrete forskningsområder. Det vil sige,at en langt større del af forskningen i dag er styret politisk end tidligere.

Hertil kommer vigtige bevillinger fra private fonde,som i dag betyder meget mere end tidligere for,hvor forskningen sættes ind.

Læseren kan sikkert let selv fornemme,at disse nye mekanismer har haft dybtgående konsekvenser for uddannelsesinstitutionernes funktion og daglige virke.

Ledelse og markedsføring af uddannelsesinstitutioner

En konsekvens af,at de mellemlange og de lange uddannelsesinstitutioner i dag befinder sig i en markedsplads med konkurrence,er,at kravene til markedsføring og PR,samt til ledelse,styring,dokumentation og kontrol er steget mærkbart. Alt dette kræver resurser,som typisk skal skummes fra indtægterne,der genereres fra STÅ produktion og fra forskningsbevillinger.

Alle disse uddannelsesinstitutioner har i dag en kommunikationsafdeling til varetagelse af institutionens PR og kommunikation. Og naturligvis bruges der ganske store summer på dyre tryksager på glittet papir,alt sammen for at bidrage til at klare sig i konkurrencen. Men det må være klart,at hverken undervisningen eller forskningen bliver bedre af disse investeringer.

Nogle forskere vil derimod med rette hævde,at de i dag får langt færre timer til at uddanne deres studerende i forhold til tidligere. Og en stor del af forskningstiden går med at skrive ansøgninger,som typisk er et meget bureaukratisk arbejde,og hvoraf der kun indimellem er et udbytte.

Den bagvedliggende tanke er,at forskerne skal skærpe deres forskning og forskningsresultater ved at indgå i jagten på penge til nye projekter. Før i tiden havde man tillid til,at forskningen blev udført af mennesker,der var dybt optaget af deres forskning og af at opnå status i forskersamfundet.

Med markedsgørelsen af universiteterne følge også professionalisering af ledelsen.

Den professionelle ledelse på universiteter og andre uddannelsesinstitutioner

Hvor rektor,dekaner (ledere af fakulteter) og institutledere før i tiden blev valgt af deres kolleger for en valgperiode,ansættes de i dag på markedsvilkår gennem offentlige stillingsopslag. Dermed bliver lønforhandlinger en vigtig del af mekanismen.

Dekaner på universiteter får i dag ofte langt over 1 mio kr. i brutto årsløn. Universitetsrektorernes løn må forventes at være betydeligt højere ifølge almindelig lønpolitik i en hierarkisk opbygget organisation.

Politiken kan i dag (30.5.11) berette,at det betyder,at dekanerne med en bruttoløn på op til over 1,325 mio tjener mere end deres minister,videnskabsminister Charlotte Sahl-Madsen,hvis ministerløn skulle være på ca. 1.15 mio kr.

Jeg skal ikke vurdere,hvilken løn der kan anses for rimelig for hvem blot konstatere,at der er sket en markant øgning af de resurser,der på universiterne går til ledelsen. Foruden den øverste ledelse er ledelserne generelt blevet ’styrket’ professionelt med mange nyansættelser af folk med en DJØF-baggrund.

Og så er det nok værd at lægge mærke til,hvad videnskabsministeren siger på et spørgsmål fra Politiken,om dekaner har et større ansvar end hende som minister med ansvar for al forskning og videregående uddannelse i Danmark?:

”Nej,men ministerhvervet bærer jo også mange andre glæder med sig. Det er jo ikke lønnen alene!”

Det er der næppe tvivl om,men den igangsatte udvikling har tydeligvis haft den hensigt,at løn og vilkår i stadigt højere grad skal være motivationen for at bestride ledelsesposter i det offentlige,akkurat ligesom i de private kommercielle virksomheder,og med andre ord at de ’andre glæder’ ikke skal være drivkraften.

Det er jo mere end tankevækkende!

Hvordan går det med den professionelle ledelse på universiteter og uddannelsesinstitutioner?

Dette vigtige spørgsmål vil jeg vende tilbage til i kommende bidrag,men ind til da kan læseren tænke tilbage på,hvordan den professionelle ledelse har fungeret på CBS Handelshøjskolen i København,oven i købet på et universitet,som har ledelse som et af sine højeste kompetenceområder.

Ligeledes kan man prøve at forhøre sig,hvordan det går på de mellemlange uddannelsesinstitutioner som lærerseminarier,pædagogseminarier m.fl.,som i dag er dele af såkaldte UC’er (University Collegies),en konstruktion,som er et studie værd i,hvordan nye administrative lag sluger organisationens funktionalitet og fjerner resurser fra de produktive lag. –For slet ikke at tale om,hvordan det opleves at være den,der skal levere undervisning og udvikling.

Mere om dem senere.

Søren Breiting

Print Friendly

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href=""title=""><abbr title=""><acronym title=""><b><blockquote cite=""><cite><code><del datetime=""><em><i><q cite=""><strike><strong>